pla pla: 2009

1. TEKNOLOGI DI TEMPAT KERJA
1.1 Proses Perbaikan Terus-Menerus
Program manajemen mutu total mengupayakan tercapainya perbaikan terus menerus sehingga meningkatkan keseragaman produk atau jasa. Selanjutnya ini akan mengakibatkan biaya yang lebih rendah dan kualitas yang lebih tinggi.
Implikasi paling mencolok bagi karyawan adalah bahwa manajemen akan menganggap mereka sebagai sumber utama dari gagasan perbaikan.

1.2 Merekayasa Ulang Proses Kerja
Istilah rekayasa ulang berasal dari proses historis tindakan membongkar produk elektronik dan merancang versi yang baik. Jadi, seperti yang diterapkan pada organisasi rekayasa ulang proses berarti manajemen harus memulai dengan kertas kosong – memikirkan kembali dan merancang- ulang proses-proses yang dilewati organisasi untuk menciptakan nilai dan menjalankan pekerjaan, membersihkan diri dari operasi yang telah usang.
Unsur-unsur penting tiga kunci rekayasa-ulang adalah mengidentifikasi kompetensi mencolok organisasi menilai, proses-proses inti, dan melakukan penataan ulang secara horisontal menurut proses. Kompetensi mencolok organisasi menetapkan apakah yang menyebabkan organisasi tersebut lebih unggul dalam pengiriman daripada pesaingnya. Kompetensi ini memandu keputusan mengenai kegiatan apakah yang paling menentukan bagi suksesnya organisasi itu.
Karyawan yang tetap bertahan setelah rekayasa-ulang akan mendapati bahwa pekerjaannya tidak lagi sama. Pekerjaan yang baru lazimnya menuntut rentang keterampilan yang lebih luas, mencakup lebih banyak interaksi dengan pelanggan dari pemasok, menawarkan tantangan yang lebih besar, mengandung peningkatan tanggung jawab dan memberikan gaji yang lebih besar.

1.3 Penyesuaian Massal terhadap Kebutuhan (Kustomisasi Massal)
Produksi Massal penggunaan pembagian kerja, standarisasi, dan proses terotomatisasi untuk memproduksi barang dengan jumlah besar.
Kustomisasi Massal proses produksi yang cukup fleksibel untuk menciptakan barang dan jasa yang dirancang khusus bagi pelanggan tertentu. Kustomisasi massal menawarkan keuntungan bagi pelanggan maupun pabrik. Pelanggan tidak harus berkompromi. Mereka dapat memperoleh produk yang mereka inginkan, dicocokkan dengan masing-masing selera dan kebutuhan. Bagi pabrik, mereka menciptakan lebih banyak kepuasan pelanggan, pada saat yang sama, meningkatkan efisiensi produksi. Kelemahan kustomisasi massal adalah bahwa sistem tersebut menciptakan peningkatan koordinasi permintaan pada manajemen. Dan sistem ini umumnya menurut karyawan menempuh pelatihan ulang proses dan pengorganisasian kembali kerja berdasar tim untuk meningkatkan kelenturan.

2. PERILAKU ORGANISASI DALAM DUNIA ELEKTRONIK (E-WORLD)
2.1 Apa itu e-Organization?
E-commerce merujuk pada sisi penjualan bisnis elektronik. E-Business merupakan cakupan penuh aktivitas yang ada dalam perusahaan berbasis internet yang sukses. E-Organization yaitu organisasi berorientasi laba atau nirlaba yang menggunakan jaringan pribadi untuk memfasilitasi aktivitas dan komunikasi. Internet adalah jaringan mendunia komputer-komputer yang saling terhubung. Intranet ialah internet pribadi milik organisasi. Sedangkan Extranet adalah intranet yang diperluas yang hanya dapat diakses oleh karyawan tertentu dan orang luar yang diberi wewenang.

2.2 Implikasi Pilihan untuk Perilaku Individu
Cyberloafing merujuk pada tindakan karyawan yang menggunakan akses Internet organisasi mereka selama jam kerja resmi untuk berselancar ke situs Web yang tidak berhubungan dengan kerja dan mengirim atau membaca e-mail pribadi. Jika pekerjaan itu sendiri tidak menarik atau menciptakan tekanan terlalu besar, karyawan mungkin termotivasi untuk melakukan apa saja. Jika mereka memiliki akses yang mudah ke internet, maka “apa saja” di sini bisa berarti semakin banyaknya penggunaan internet sebagai hiburan.
Etika pengawasan elektronik yang dilakukan majikan terhadap karyawan adalah isu yang membuat organisasi berlomba mengendalikan hak privasi karyawan. Pengendalian ini memungkinkan mereka memastikan bahwa karyawan bekerja dan tidak menyia-nyiakan waktu; bahwa karyawan tidak menyebar luaskan rahasia organisasi; dan melindungi organisasi terhadap karyawan yang mungkin menciptakan lingkungan permusuhan bagi karyawan lain.

2.3 Implikasi Pilihan untuk Perilaku Kelompok
Pengambilan Keputusan pendekatan tradisional yang dilakukan dalam perilaku organisasi membahas pengambilan keputusan perlu dimodifikasi untuk e-organization. Pertama, model pengambilan keputusan individual cenderung semakin ketinggalan zaman. Kedua, model pengambilan keputusan yang rasional dan penuh pertimbangan akan digantikan oleh model tindakan.
E-Organization tidak memiliki kemewahan berupa upaya menyesuaikan secara tepat keputusan-keputusan dalam rangka pencarian kesempurnaan. E-organization sering mengambil keputusaan dengan informasi yang terbatas dan tidak takut salah. Keputusan dalam organisasi akan mengalir terus, dengan pilihan lama terus dimodifikasi dan bahkan dibuang.
Komunikasi E-organization menyusun ulang kaidah komunikasi. Karena e-organization dirancang berdasar jaringan informasi terpadu yang komprehensif, tingkatan hierarkis tradisional tidak lagi membatasi komunikasi. E-organization memungkinkan, bahkan mendorong para individu berkomunikasi langsung tanpa melewati saluran. Kelemahan jaringan komunikasi terbuka ini adalah kelebihan beban komunikasi (communication overload).
Politik dan Jaringan perilaku organisasi mengakui sifat politis organisasi, peran yang dimainkan politik dalam pengambilan keputusan, dan pentingnya jaringan (networking) dalam pengembangan kontak baik di dalam maupun di luar organisasi. Dalam organisasi tradisional, para politisi efektif berusaha agar selalu kelihatan, menggunakan teknik manajemen kesan, dan berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan yang akan memungkinkan mereka berkontrak erat dengan orang yang berpengaruh.

2.4 Akankah e-Organization Mendefinisikan Ulang Hubungan Antar-pribadi?
Dalam perkembangan zaman digital ini, terlalu dini untuk menyimpulkan bahwa internet akan merusak rasa sosial dalam masyarakat. Namun tampak jelas bahwa internet menciptakan cara baru untuk berinteraksi dengan rekan kerja. Para karyawan akan semakin mampu bekerja dalam tim dengan orang yang belum pernah dikenal dan mungkin tak pernah bertemu.

3. KERANGKA KERJA KONSEPTUAL UNTUK MENGANALISIS TUGAS KERJA
3.1 Teori Karakteristik Tugas
Upaya mengidentifikasi karakteristik tugas pekerjaan, bagaimana gabungan karakteristik itu membentuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda, dan hubungan karakteristik itu dengan motivasi, kepuasan dan kinerja karyawan.

3.2 Teori Atribut Tugas Wajib (Requisite Task Attributes Theory)
Turner dan Lawrence meramalkan karyawan-karyawan akan lebih menyukai pekerjaan yang rumit (kompleks) dan menantang; artinya pekerjaan semacam itu akan meningkatkan kepuasan kerja dan tingkat kemangkiran yang lebig rendah.

3.2 Model Karakteristik Pekerjaan
Model ini berasal dari Hackman dan Oldham yang mengidentifikasi 5 karakteristik pekerjaan dan hubungannya dengan hasil pribadi dan hasil kerja, yaitu:
1. Keanekaragaman keterampilan: sejauh mana pekerjaan itu menuntut keragaman kegiatan yang berbeda sehingga pekerjaan itu dapat menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda.
2. Identitas tugas: sejauh mana pekerjaan itu menuntut diselesaikannya seluruh potongan kerja secara utuh dan dapat dikenali.
3. Pentingnya tugas: sejauh mana pekerjaan itu mempunyai dampak yang cukup besar pada kehidupan atau pekerjaan orang lain.
4. Otonomi: sejauh mana pekerjaan itu memberikan kebebasan, ketidaktergantungan, dan keleluasaan yang cukup besar ke individu dalam menjadualkan pekerjaan itu dan dalam menentukan prosedur yang digunakan menyelesaikan kerja itu.
5. Umpan balik: sejauh mana pelaksanaan kegiatan pekerjaan yang dituntut oleh pekerjaan itu menghasilkan perolehan atas informasi yang langsung dan jelas oleh individu mengenai keefektifan kinerjanya.

3.3 Model Pemrosesan Informasi Sosial
Menurut model pemrosesan informasi sosial (SIP-social information processing model), orang menanggapi pekerjaannya seperti yang dipersepsikan bukannya menanggapi pekerjaan obyektif itu sendiri.
Model SIP berpendapat bahwa karyawan mengambil sikap dan perilaku sebagai tanggapan terhadap isyarat-isyarat sosial yang diberikan oleh orang lain yang mereka kontak. Jadi, para manajer hendaknya memberikan (lebih) banyak perhatian terhadap persepsi para karyawan mengenai pekerjaan mereka bukannya karakteristik sebenarnya pekerjaan-pekerjaan tersebut.

4. RANCANGAN RUANG KERJA
Rancangan ruang kerja dibagi menjadi beberapa bagian, yaitu:
4.1 Rotasi Pekerjaan
Adalah pergantian periodic seorang karyawan dari satu tugas ke tugas yang lain. Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan mereka, alternatif yang terbaik adalah rotasi pekerjaan. Ketika satu aktivitas tidak lagi menantang karyawan tersebut dipindahkan ke pekerjaan lain, biasanya pada tingkat yang sama dan mempunyai keterampilan yang sama. Sebagai contoh Singapore Airlines, menggunakan rotasi pekerjaan dalam rancangan ruang kerja mereka. Seorang agen tiket mungkin melakukan tugas seorang yang menangani koper.
Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan, meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas karyawan, dan membantu karyawan memahami dengan lebih baik bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi terhadap organisasi. Rotasi pekerjaan juga memberikan manfaat tidak langsung untuk organisasi karena karyawan yang mempunyai banyak keterampilan memberi manajemen lebih banyak fleksibilitas dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan.
Namun, rotasi pekerjaan juga mempunyai kekurangan. Biaya pelatihan meningkatkan dan produktivitas berkurang dengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketika efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan organisasional. Rotasi pekerjaan juga meningkatkan gangguan. Anggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru.

4.2 Perluasan Pekerjaan
Adalah peningkatan jumlah dan variasi tugas dari seorang individu melalui pekerjaannya yang berbeda-beda. Semakin banyak jumlah dan keanekaragaman tugas yang dikerjakan oleh seorang individu menghasilkan pekerjaan yang mempunyai lebih banyak perbedaan. Perbedaan antara rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan mungkin tidak terlihat. Namun, dalam rotasi pekerjaan, pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat pekerjaan tersebut tidak berubah. Namun, perluasan pekerjaan benar-benar melibatkan perubahan pekerjaan.

4.3 Pengayaan Pekerjaan
Adalah perluasan vertical dari pekerjaan, yang meningkatkan pengendalian pekerja terhadap rencana, pelaksanaan dan evaluasi kerja. Pengayaan pekerjaan merujuk pada perluasan vertical pekerjaan. Hal ini meningkatkan pengendalian pekerja terhadap perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi kerja. Pekerja yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab dan memberikan umpan balik sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.
Pengayaan pekerjaan dapat ditelusuri menggunakan teori dua faktor Herzberg. Mengikut teori ini, dengan meningkatkan faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan seperti pencapaian, tanggung jawab, dan pertumbuhan, karyawan cenderung lebih puas dengan pekerjaan tersebut dan termotivasi untuk mengerjakannya.

Cara manajemen memperkaya pekerjaan seorang karyawan bisa dengan hal-hal berikut:
1. Mengkombinasikan tugas-tugas dilakukan dengan cara mengambil tugas-tugas yang sudah ada, memecah-mecahnya, kemudian menyatukannya kembali agar membentuk sebuah modul pekerjaan yang baru dan lebih besar.
2. Membentuk unit kerja yang alami berarti tugas-tugas yang dikerjakan oleh seorang karyawan akan menciptakan suatu pekerjaan utuh yang bisa diidentifikasikan dan bermakna.
3. Membangun hubungan dengan klien meningkatkan hubungan langsung antara pekerja dengan klien mereka.
4. Memperluas pekerjaan secara vertical memberi para karyawan tanggung jawab dan kendali yang sebelumnya disediakan untuk manajemen.
5. Membuka saluran-saluran umpan balik memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik mereka melakukan pekerjaan dan apakah kinerja mereka membaik,memburuk, atau berada pada tingkat yang konstan.
Pengayaan pekerjaan pada umumnya menunjukkan bahwa hal ini mengurangi ketidakhadiran dan biaya perputaran karyawan serta meningkatkan kepuasan, tetapi dalam persoalan produktivitas, bukti tersebut tidak meyakinkan.

4.4 Revisi atas Rancangan Kerja Berdasarkan Tim
Manajer harus mengharapkan kelompok berkinerja pada tingkat yang tinggi bila:
1. Tugas kelompok menuntut anggota menggunakan keragaman keterampilan yang relatif tinggi
2. Tugas kelompok merupakan potongan kerja yang utuh dan berarti, dengan hasil yang tampak
3. Hasil kerja kelompok pada tugas itu memiliki konsekuensi yang besar terhadap orang lain
4. Tugas itu memberi anggota kelompok otonomi yang sangat besar untuk memutuskan cara mereka melakukan pekerjaan
5. Pengerjaan tugas itu melahirkan umpan balik yang teratur dan terpercaya tentang betapa baiknya kinerja kelompok.

Komposisi kelompok penting bagi keberhasilan kelompok kerja. Para manajer harus berusaha memastikan bahwa empat kondisi ini terpenuhi:
1. Masing-masing anggota memiliki keahlian yang relevan dengan pekerjaan sehingga bisa menjalankan pekerjaan mereka
2. Kelompok itu cukup besar sehingga mampu melakukan pekerjaan
3. Para anggota memiliki keterampilan interpersonal dan juga keterampilan tugas
4. Keanggotaan agak beraneka ragam dilihat dari segi bakat dan perspektif

5. PILIHAN JADUAL KERJA
5.1 Waktu Lentur
Waktu lentur (flextime) merupakan pilihan penjadualan yang memungkinkan karyawan, di dalam parameter-parameter yang spesifik, memutuskan kapan pergi kerja.
Waktu lentur (flextime) adalah singkatan dari jam kerja yang luwes (flexible work hours). Para karyawan diberikan keleluasaan menentukan kapan datang dan kapan pulang. Karyawan bekerja selama periode waktu inti umum pada setiap hari namun memiliki kebebasan dalam membentuk hari kerja mereka dari serangkaian jam fleksibel di luar inti.

5.2 Berbagi Pekerjaan
Berbagi pekerjaan (job sharing) memungkinkan dua individu atau lebih memecah pekerjaan 40 jam sepekan yang tradisional, sehingga organisasi itu memanfaatkan bakat lebih individu dalam pekerjaan tertentu. Berbagi pekerjaan juga membuka kesempatan untuk memperoleh pekerja terampil yang mungkin tidak tersedia atas dasar purna-waktu.
Dari sudut karyawan, berbagi pekerjaan meningkatkan kelenturan waktu kerja. Juga dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan bagi mereka yang menganggap pekerjaan 40 jam sepekan itu tidak praktis. Di pihak lain, kelemahan utama dari perspektif manajemen adalah menemukan pasangan-pasangan karyawan yang cocok satu sama lain yang dapat berhasil mengkoordinasikan seluk beluk pekerjaan.

5.3 Telekomuting
Karyawan melakukan pekerjaan di rumah pada komputer yang disambungkan ke kantornya. Tiga kategori diidentifikasikan sebagai jenis pekerjaan paling tepat yang bisa dilakukan dengan telekomuting yaitu:
1. Tugas menangani informasi rutin
2. Kegiatan-kegiatan yang berpindah-pindah
3. Tugas-tugas profesional dan yang berhubungan dengan pengetahuan
Potensi keunggulan-keunggulan atas manajemen via telekomuting mencakup kumpulan tenaga kerja yang bisa dipilih menjadi semakin besar, produktivitas lebih tinggi, keluar masuk karyawan lebih sedikit, semangat kerja meningkat, dan mengurangi biaya ruang kantor. Kelemahan utama bagi manajemen adalah kurangnya supervisi langsung atas karyawan. Selain itu, dalam tempat kerja yang berfokus pada tim dewasa ini, telekomuting bisa lebih mempersulit menawarkan semakin besar kelenturan waktu kerja.
Bagi karyawan dengan kebutuhan sosial tinggi, telekomuting dapat meningkatkan rasa isolasi dan mengurangi kepuasan kerja. Karyawan yang tidak ada di meja kerja mereka, yang tidak hadir dalam pertemuan, tempat kerja informal dari hari ke hari mungkin mengalami kerugian menyangkut kenaikan dan promosi. Para bos mudah merehkan kontribusi dari karyawan yang tidak sering mereka lihat.

sumber : "Perilaku Organisasi, 10th edition" karya Stephen P. Robbins , Penerbit Prentice Hall, PT. INDEKS cetakan III 2008

pla pla

17 Maret 2009

HUMAN RESOURCES AUDIT

09 Maret 2009

RESUME JOB DESIGN

08 Maret 2009

CURRICULUM VITAE

friends

Arsip Blog

about me